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12. Dezember 2016

Unser Weg zur agilen Organisation – Teil 1

Gründung, Struktur und Aufbauorganisation

Dieser Beitrag ist Bestandteil einer mehrteiligen Blogserie, welche sich mit dem Aufbau unserer agilen Unternehmung beschäftigt. Wir berichten in unregelmässigen Abständen über unsere Erfolge, Herausforderungen und Erfahrungen.

Wir sind die BrainConsult, ein innovatives IT-Beratungs- und Dienstleistungsunternehmen, welches seit Jahren in den Bereichen Cloud- und ICT-Services tätig ist. In den letzten Monaten haben wir unseren Geschäftsbereich mit den Themengebieten Prozessmanagement, Arbeiten 4.0 und Kundenmanagement weiter ausgebaut. Bei uns dreht sich also alles um die Digitalisierung. Wir unterstützen unsere Kunden bei der Reise in die digitale Welt, beim Aufbau der zukunftsorientierten Infrastruktur, bei der Adaption von neuen Technologien mit konkreten Digitalisierungsprojekten und bei der Weiterentwicklung der Geschäftsmodelle.

Unsere Motivation

Die Erweiterung unseres Tätigkeitsgebiets war für uns dann auch der Anlass, um uns über unsere eigene Organisation und deren Gestaltung grundlegende Gedanken zu machen. Wir sind in einem volatilen, innovativen Umfeld mit ständig ändernden Technologien und Marktbedingungen tätig. Für uns war daher klar, dass wir eine agile, flexible Organisationsstruktur benötigten, welche auf Änderungen schnell reagieren kann. Eine traditionelle, funktionelle und hierarchische Organisation erachten wir dazu als nicht optimalen Ansatz. Und wie sollen wir unsere Kunden in 4.0-Themen beraten, wenn wir selber mit einer hierarchischen, funktionsorientierten 1.0-Organisationsform unterwegs sind? Das geht wohl nicht und darum haben wir uns auf den Weg zur agilen und flexiblen Organisation aufgemacht.

Gemeinsame Werte als Basis

In einer intensiven Auseinandersetzung haben wir uns in einem ersten Schritt mit unseren Wertvorstellungen auseinandergesetzt, was für uns wichtig ist und für was wir stehen wollen (Diesen Prozess werde ich dann gerne in einem weiteren Blog-Beitrag beschreiben).

Aus diesem Prozess sind einige Punkte hervorgekommen, welche für uns besonders wichtig sind:

  • Schlank, flexibel, innovativ, schnell
  • Hohe Selbstorganisation und Selbstbestimmung
  • Mitarbeiter mit grosser Selbstverantwortung
  • Keine hierarchischen Führungsstrukturen im traditionellen Sinne
  • Kunden im Fokus
  • Hohe Transparenz
  • Kein Business-Theater (siehe auch Zurück an die Arbeit von Lars Vollmer)
  • Selbstverwirklichung ermöglichen
  • Spass bei der Arbeit

Agile Zellorganisation

Uns war es wichtig, die oben beschriebenen Prinzipien bereits bei der Gründung zu berücksichtigen und im Fundament der Unternehmensgruppe zu verankern. Also auch in der Struktur der juristischen Gefässe. Hier haben wir uns von der Firma foryouandyourcustomers inspirieren lassen. Foryouandyourcustomers organisiert sich in einer Zellenstruktur, wobei jede Zelle aus maximal 25 Mitarbeitenden besteht. Dies garantiert, dass sich alle kennen, die Hierarchie flach bleibt und die Führung direkt, persönlich und situativ erfolgt. Eine neue Zelle entsteht im Unternehmen wie in der Natur durch Zellteilung. Eine neue Zelle wird gegründet, wenn die Maximalgrösse von 25 Mitarbeitern erreicht wird oder, wenn Mitarbeitende den Wunsch haben, eine eigene Zelle an einem anderen Standort zu gründen (siehe auch Einblicke aus dem Führungslabor von Jonathan Moeller). Weiterführend haben wir uns auch etwas am Holakratie-Ansatz (Holacracy) von Brian Robertson orientiert. Bei der Holakratie wird die Organisation in Kreisen abgebildet, wobei diese in mehrere Unter- und Nebenkreise aufgeteilt werden können. Jeder Kreis ist einem klaren Zweck zugeordnet und dem über ihm liegenden grösseren Kreis verantwortlich. Allerdings hat jeder Kreis die Befugnis, sich intern in der Art selbst zu organisieren, so dass er seinen Zweck bestmöglich erfüllt.

Diese Zellen- resp. Kreis-Prinzipien haben wir für die BrainConsult Gruppe übernommen und in einer ersten Phase drei Zellen als Holding-Konstrukt gegründet:

  • BrainConsult Group (Mutter-Zelle, übergeordnete strategische Steuerung)
  • BrainConsult AG (IT-Architektur, Datacenter-, Cloud- und ICT-Services)
  • BrainConsult Solutions AG (Consulting, Prozessmanagement, Arbeiten 4.0)

Grösstmögliche Autonomie

Der Mutterkreis (Mutter-Zelle) beinhaltet ähnlich wie beim Holakratie-Ansatz die Tochterzellen resp. untergeordneten Kreise. Die BrainConsult Group AG umschliesst die Tochtergesellschaften BrainConsult AG und BrainConsult Solutions AG und ist somit für die übergeordnete Steuerung der Gruppe zuständig. Wir haben das so geregelt, dass die BC Group 51% der Aktien der Tochtergesellschaften besitzt. Die restlichen 49% werden von den Mitarbeitenden einer Zelle gehalten, wobei derzeit nicht geregelt ist, wie die Aktien unter den Mitarbeitenden aufgeteilt werden sollen. Dies kann eine Zelle selbständig regeln. Die Firmenzellen operieren weitgehend eigenständig und verfolgen gewinnorientierte Ziele. Die Mitarbeitenden können sich an einer Zelle beteiligen und somit vom Erflog einer Zelle mitprofitieren. Dies fördert das Unternehmertum und die Identifikation mit der Firma. Die Beschränkung der Zellengrösse garantiert, dass der administrative Verwaltungsaufwand (Wasserkopf) auf ein Minimum beschränkt bleibt und keine unnötigen Management-Ebenen aufgebaut werden.

Unser Zwischenfazit

Mit dieser Organisationsstruktur haben wir die Basis für selbstorganisierende Unternehmenszellen gelegt. Natürlich sollen die Synergien zwischen den Zellen höchstmöglich genutzt werden. Da sich die beiden Zellen BrainConsult AG und BrainConsult Solutions AG fachlich auf unterschiedliche Themen spezialisieren, entstehen keine Konkurrenzsituationen und es besteht ein natürliches Interesse zur Zusammenarbeit. Durch die Nutzung der Synergien kann gemeinsam mehr erreicht werden. Da die Mitarbeitenden an einer Zelle beteiligt sind, besteht aber grundsätzlich die Gefahr, dass die Eigeninteressen in den Vordergrund rücken und Silodenken entstehen könnte. Glücklicherweise ist das bei uns bisher nicht aufgetreten. Dies wird durch unsere Werte und Prinzipen weitgehend inhibiert. Wir sind uns aber bewusst, dass dies mit zunehmendem Wachstum ein Problem werden könnte. Eine Beteiligung der Mitarbeitenden auf Holdingebene könnte dem Silodenken entgegenwirken. Bringt dann aber wieder andere Herausforderungen mit sich. Wir befinden uns hier noch im Findungsprozess und eruieren weitere Lösungsansätze (Inputs hierzu sind willkommen ;-)).

Zu erwähnen ist noch, dass wir Holacrazy bisher nicht durchgängig eingeführt und uns lediglich an einigen Basiskonzepten orientiert haben.

Die grundlegende Organisationsstruktur ist der erste Schritt auf unserem Weg zur agilen Organisation. Wir stehen erst am Anfang einer äusserst spannenden Reise. Einige weitere Schritte haben wir bereits wieder gemacht, andere warten noch auf uns. Wir werden hier im Blog regelmässig über unsere Fortschritte berichten.

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4 Comments on “Unser Weg zur agilen Organisation – Teil 1

Jonathan
12. Dezember 2016 um 14:30

Hoi Andreas,

danke für Deinen Artikel und die Erwähnung von foryouandyourcustomers als Beispiel. Das freut uns. Wir sind gespannt, welche Unternehmen ähnliche Organisationsformen ausprobieren und welche Erfahrungen sie damit machen. Freue mich von Euch zu hören.

Kurze Bemerkung zu „Eine Beteiligung der Mitarbeitenden auf Holdingebene könnte dem Silodenken entgegenwirken.“ Definitiv. Deshalb würde ich konsequent Zellen gründen, die zu 100% Töchter der Holding sind. Auch bei 100% gleichen Eigentümer aller Zellen (wie bei uns von Beginn an) bleibt genug für zellenübergreifende Zusammenarbeit zu tun…

Weiterhin viel Erfolg!

Schöne Grüsse
Jonathan

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[…] Unser Weg zur agilen Organisation […]

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[…] Blogbeiträge, usw.) erarbeitet wurde. Während den gemeinsamen Meetings, wir sind ja schliesslich agil unterwegs, wurden die erarbeiteten Ergebnisse den «Gspönli’s» präsentiert und danach an […]

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