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9. November 2017

Das Dreieck der vollen Kommunikationswirkung

In einem Veränderungsprozess ist durch die Führungscrew viel Überlegungs- und Vorarbeit zu leisten. Dadurch ist man bereits über eine längere Phase tief im Change-Prozess, was den Umstand der Veränderung «normal» macht. Man kennt die Fakten, die Begründung, das Zielbild und ist bereits mit Hochdruck auf dem Weg dahin.

Die intensive Vorbereitungsarbeit der Verantwortlichen steht im kompletten Widerspruch zum Wissensstand der Crew. Sobald man mit den Plänen an die Mitarbeiter gelangt, ist die Herausforderung omnipräsent, diese schnell, prägnant und bestmöglich motiviert auf den gleichen Wissenstand zu bringen.

Dies ist der Moment, wo die Kommunikation zum zentralen Instrument wird. Wieviel darf/soll kommuniziert werden? Wo in der Geschichte fängt man an und wo vertieft man? Wie kann man Ablehnung, Ängste, Widerstand und Blockade verhindern? Wie kriegt man die Mitarbeiter dazu, ihre kritischen Fragen den Entscheidern darzulegen? Wie lädt man sie ein, agil und offen der neuen Zukunft entgegenzugehen?

Ein ausgeglichenes Dreieck der Kommunikation unterstütz die Verantwortlichen nachhaltig:

Information

Der erste Schritt im Kommunikations-Dreieck ist die (Erst-)Information. Die Verantwortlichen planen vorgängig die «richtige» Kommunikationsform sowie den -inhalt. Schwierig ist dieser Schritt vor allem deshalb, weil es eine grosse Lücke zwischen dem Commitment der Verantwortlichen und dem der Betroffenen zu schliessen gilt. Alle vorgängig mehrfach besprochenen Veränderungsaspekte werden in der Führungsebene fast schon als abgelutscht empfunden. Doch für die Betroffenen ist es der Moment, wo ihre Komfortzone ins Wanken kommt. Sachlich kann und darf die Kommunikation erfolgen, jedoch nicht ohne authentische, menschliche Zeichen, die den Betroffenen das Gefühl geben, Bestandteil der Veränderung zu sein und nicht mit Volldampf überrollt zu werden. Proaktives modellieren des antizipierten Idealzustandes bildet den Inhalt der Veränderungsinformation.

Interaktion (Sense Making)

Auch wenn während der «Information» die Möglichkeit geboten wird, Fragen zu stellen, wird dies selten genutzt. Niemand will sich exponieren; viel häufiger tauscht man sich im Nachgang aus und spickt die Aussagen mit den eigenen Empfindungen, was zum unkontrollierten, internen Lauf der Meinungsbildung führt.

Um das Gefäss der «Information» im Interesse des Veränderungsprozesses optimal zu ergänzen, gibt es eine pragmatische sowie wirkungsvolle Vorgehensweise. Nahtlos im Anschluss an die offizielle Information, geht man in die «Interaktion». Damit fördert man die Meinungsäusserung im gesamtheitlichen Gremium, wo die Verantwortlichen direkt Einfluss nehmen können.

Innerhalb der Gesamtmannschaft bildet man Kleingruppen, die während einem kurzen Zeitfenster aus ihrer Sicht die 3 wichtigsten Botschaften aus der Information festhalten sowie ihre 2 brennendsten Fragen dazu notieren. Im Plenum werden diese beiden Aspekte pro Gruppe gesammelt, darauf reagiert und die Fragen beantwortet. Ein klar strukturierter Ablauf unterstützt und lässt so die Diskussion am Laufen.

Ziel einer Interaktion ist es, die Fragen, Unklar- und Unsicherheiten an der Wurzel zu packen, gemeinsam zu eliminieren oder mindestens zu entschärfen. Elementar ist auch, dass alle die gleichen Ausführungen zu den Fragen erhalten. Verunsicherungen, Missverständnisse und Gerüchte können nicht ausgeschlossen werden, aber stark reduziert und die offene, faire und konstruktive Kommunikation führt zu einem stärkeren Vertrauen in den Kreis der Verantwortlichen.

Involvierung (Call to action)

Nach der gesamtheitlichen Information und der Interaktion kann nun auf Teamebene der nächste Schritt lanciert werden. Fragen wie:

  • Was ist die wichtigste Botschaft für uns als Team/Abteilung?
  • Was heisst das konkret für uns?
  • Was sind die 3 wichtigsten Konsequenzen für unsere Abteilung/unser Team?
  • Was sind konkret die nächsten Schritte, die zu gehen sind?
  • Wer übernimmt welche Rolle?

sind direkt im Nachgang zu klären. Diese Involvierung wird nicht eine einzelne Aktion bleiben, sondern als Bestandteil des künftigen Austausches werden. Damit erhalten die Betroffenen das Gefühl, ihre Bedenken, Unklarheiten jederzeit darlegen zu können. Auch ein regelmässiger, bereichsübergreifender Austausch über den Stand des Changes stärkt das Gefühl der Involvierung.

Das Zusammenspiel der 3 «I’s» ergibt einen perfekten Mix, um den Dialog mit der Crew aktiv zu pflegen. Jedes «I» sollte innerhalb eines Changes mehrmals Platz finden, denn dadurch distanziert man sich von einem reinen «Telling»-Change. Diese Art der Kommunikation fordert die Verantwortlichen auf verschiedenen Ebenen stärker, bietet ihnen jedoch im Kreise der Mitarbeiter ein grösseres Verständnis sowie die Bereitschaft, mitzuziehen. Über den intensiven Dialog macht man den Mitarbeitern klar, dass man sie ernst nimmt, dass man ihnen attestiert, dass auch sie in der Lage sind, den Weg aktiv zu tragen und zum Wohle des Unternehmens die Veränderung mitzuprägen.

Egal bei welchem «I» man sich grad bewegt – es ist wichtig, dass man die Kommunikation authentisch, ehrlich und adressatengerecht vornimmt. Haben die Mitarbeiter den Eindruck, dass sie als Partner in den Change involviert werden, ist die Unterstützungsbereitschaft um ein X-Faches höher und man erreicht eine ungeahnte Dynamik zum Wohle des Unternehmens.

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